什么样的向导者才气领导企业穿越疫情？

聿の域

作者|穆胜 泉源|中欧贸易批评(ID：ceibs-cbr)
【编者按】2020年的冬天由于肺炎疫情的到来变得格外严寒，不但仅是小企业，很多现金流不太充裕的大企业也是哀嚎遍野，“余粮”储备不敷的毛病被无穷放大，威胁着企业的运气。
根据我们的观察，在疫情中的互联网企业广泛关注：1、现金流计划。2、焦点干部团队凝结。3、买卖模式深度线上化。请留意，不是线上线下，而是压缩线下，做更纯的线上。
实在，上述这些都是早就应该做的，只是疫情让这些“稳定”更加被“急需”。在疫情中相对从容的互联网企业，无一不是长年累月对峙一招一式，提前做好了预备。
这种红利的背后，一定是向导者刚强的代价观和固化为本能战略素养。风雨袭来，也是岿然不动。那么，怎样的首创人才是及格的互联网企业首创人？才气领导企业穿越疫情？
“早早期”项目中，首创人应该报告一个可以或许自作掩饰的“故事”，这个故事的焦点就是“流量池”是否建立。
但是首创人的头脑模子都是固执的，从这个角度说，我们应该更多观察的是首创人的头脑模子是否顺应互联网期间的贸易规律，而不应该是让他们承认某些原则。宿命论一点的说法是，企业家就是企业，企业家是什么样的人，企业就有什么样的将来。
在传统行业中，财产容错性比力强，又有过往多少年的规律可言，首创人的特质不见得会吹糠见米地显现出影响。
但互联网天下是全新的赛道，首创人的影响会被放大到极致。以是，“早期项目标估值就是看人”的说法也有肯定的公道性。

（图片泉源：摄图网）
代价观坐标
笔者有一个观点：不要与代价观不同等的人谈左券，由于坐标不同等，两边告竣的共鸣没有任何意义。这个观点同样可以用于判定首创人是否及格。
已往，贸易天下的斗兽场内，枭雄的胜利触目皆是；但现在，在互联网期间里，终极的胜利者肯定是拥有大格式的好汉。
互联网经济发展至今，全部局中人都已明确：一端打造流量池，一端引进资源池，再拉拢两头生意业务的平台型贸易模式将成为生态底层，而每个行业都大概会出现一个“超等平台”。
正由于这个判定，无数的创业者前赴后继，试图脱颖而出。但在这些创业者中，不少人的代价观却“很不平台”。
一、谋利套利者
这类创业者的贸易模式是 to VC的，他们信仰以资源托底、大干快上，完成行业整合。详细来说，用故事吸引资源进进得到天使投资，用赠予硬件、补贴等情势获取流量，再挟持流量以令第三方资源进进。
整个过程中，每个节点都有可以向资源诉说的故事卖点，于是A、B、C轮融资源源不尽……这类堪称“白手套白狼”的故事，也被一些吃瓜媒体或盗窟导师口口相传，成为了贸易模式的经典案例。
题目在于，在这类谋利套利者的眼中和口中，都是平台通吃天下的优美将来，但他们却很少思索本身能为平台带来什么。故事谁都懂，但凭什么肯定是你来实现行业整合？
搭建平台的人不能用一端没谱的故事往整合另一端，更不能用没谱的故事往整合资源，而必须用本身创建在焦点竞争力底子上的投进给各方带来实着实在的利益。
这个利益肯定不能是单纯的“以利相交（指补贴等）”，由于如许不连续。
在千团大战中，美团面临融资比本身多得多、攻势更猛的劲敌，率先用线上技能办理了商户的返佣题目，这成为其驻足之本。
房地产经纪平台房多多同样是以经纪人商户作为流量池的贸易模式，针对房地产经纪人分佣慢、分佣难的题目，推出了名为“闪佣宝”的金融工具，也是同样的思绪。
固然，我们也不可否认已往有效故事完成行业整合的乐成者。但说穿了，那是人家的“命”，那是资源们在风口期间“赌”出来的效果，你不能把如许的故事看作是模式。
同样，有的大资源在风口鼓起时风俗将一把飞镖扔向靶盘，即做这个行业的都投，人家的逻辑是，只要有一支还留在靶上，就赌赢了。但这个模式将来还大概复制吗？
二、成吉思汗
这类人信仰行业“年老”牵头，大概背靠当局背书，搭建行业平台。这种整合逻辑无非是，行业接网是局势所趋，不转型各人都得死，假如随着“年老”，各人可以一 起富贵。
但是，要随着“年老”一起富贵， 就要把你的流量搬上平台，就要交出控制权， 听“年老”同一指挥。
在这个逻辑下，各种行业里产生了多少的同盟，签了无数的战略互助协议。其效果是，各自心怀鬼胎的几兄弟，都会以本身的长处作为第一尺度，都会在线下保存本身的自有流量，并不会举措同等地将流量搬上平台。
这成为了一个典范的“囚徒逆境”。纵然有的企业用“流量换股权”的方式来让各人“缴枪”，结果仍旧乏善可陈，缘故原由在于，股权毕竟有多值钱照旧未知数，各人照旧在掩护本身的长处。
末了，行业“年老”只有效威 胁的方式——你不跟我，我就打死你。于是， 行业“年老”枭雄本色再现，用成吉思汗的方式来征服互联网。
真正的题目还不止于此。
其一，当平台附属于“年老”，其出现的必 然是“年老”对于行业的明白，服务于“年老”的利 益，这就酿成了“年老”的渠道，失往了其开放性， 依然无法实现赋能行业的结果。
此时，“年老” 会告诉你，不要把平台和“年老”我对立起来， “年老”我和你一样，都只是平台的利用者之一。但是，你信吗？
其二，整合头部流量的方式，现实上是走了捷径，无非是把线下生意业务转移到线上，并没有在本质上提拔行业的服从。
笔者的一位从事大宗商业的企业家朋侪，在烧掉近亿元打造行业平台之后，发出自问自答的感叹：“在我们这个行业，互联网生意业务平台的逻辑真的建立吗？”
实际是，互联网对于财产服从提拔的真正体现，在于整合长尾需求与冷门供给（前几期里我们已经提到过）。固然，有的过于散乱的供需无法整合，但团体逻辑肯定不是重新部供需往下看，而是从尾部供需往上看。
时间将会证实，只有秉持恒久主义的企业家才气终极拥有平台。
互联网经济的下半场，平台型贸易模式肯定是“长期战”而不是“闪电战”。而恒久主义的背后，是首创人自由、同等、开放的代价观，这与互联网代表的贸易民主精力是高度同等的。
战略素养
当我们确认首创人的代价观“充足平台”，接下来必要确认的事变就是他们的战略素养怎样。能走上首创人位置的人，无论创业体量巨细，多多少少都具备一些魅力，但万万不要把魅力等同于战略素养。
前者到处可见，连一些江湖术士都大概具备，而后者则是商界的稀缺品。改革开放过程中发展起来的中国企业家，大多依附胆量大、脑筋活、路子野，可以或许沉下来思索战略的，寥若晨星。
这里，我们很难为战略素养创建一个模子，用以评估首创人，但是，我们却可以从辅导企业家的过往履历中，提炼出几个最轻易犯的错误。
一、不做战略洞察
打仗企业首创人时，最大的感叹是，大量的人很难告知有关于行业简直切数据。这让人迷惑，岂非他们的决议就是基于这些含糊的数据？
企业建立初期，没有专门的战略部分或谍报网络部分，尚且无可非议。但是，首创人本身对于战略洞察是否有要求，这就是一个本质的区别。
让我们把要求再放低一点，纵然不能对行业的数据如数家珍，总可以或许相识这个行业里大概发生了什么吧？
但当你问道：“你们对标的是谁？国外有相似的玩家吗？”大多数的答案都是：“我们是唯一无二的，没有对标。”这岂非不是典范夜郎自负的体现？
假如没有过往数据，不相识如今发生了什么，首创人天然也难以猜测将来的多少趋势。云云一来，他们就很难提前结构将来，很难从如今开始就创建本身在将来的上风，他们的多少举动就依然像是在追涨杀跌，乐成率可想而知。
二、没有战略原则
关于战略原则，就是关于“做什么，不做什么”的铁律。大概，前半句还没有那么紧张，紧张的是后半句。实在，战略的本质就是放弃，由于，选择大家都乐意，而放弃却大家都不舍。企业把握的资源和本领是有限的，有所放弃是一定的。
以是，当你问道：“在这个赛道里，哪些（客户或方式）是你们不做的？”大多数首创人都会犹夷由豫，他们根本没有想清晰本身能做什么，不能做什么。
关键在于找准“着力点”。所谓的“着力点”有三个尺度：其一是客户最必要的地方；其二是对手相对较弱的地方；其三是本身最强的地方。请记着，肯定是以上三个条件同时满意。假如没有“着力点”，企业一定四周出击、资源分散、战事连连，却很难高下立现。
大多首创人外貌的骁勇好斗，现实上是缺乏结构谋篇的本领。真正的战略家，在发起战役之初，就已经有必胜的把握，这个可称为“事先算赢”。
某个企业面对两难：旧市场日渐消灭，但依然是利润池，而新市场尚在孕育，但将来放量趋势显着。以是，公司有限的资源在两条战线上分散投进，旧市场不敢放手，新市场的项目不停上量，员工疲于奔命，却形成了一个又一个的亏损。
当被问及“什么才是你们真正选择的市场？”时，首创人每每答复：“只要是如今赢利的和将来大概赢利的，我们都应该做。”
三、没有战略定力
纵然有了战略的原则，我们依然信赖，大量的企业会在战术实行的过程中渐渐走样。缘故原由很简朴，经心选定的赛道布满未知，挑衅巨大，而“走老路”的勾引不停存在。
纵然首创人最初刚强，但依然会有无数的实行者试图用变形的战术磨掉他们的原则，此时，就是磨练首创人战略定力的时间了。
举例来说，某个企业确认了用更加灵敏的服务来应对小客户，但这条路很苦，意味着要打造强盛的柔性供给链，相比起来，做大客户却可以或许带来直接的业绩数据。
于是，实行者肯定会走本身以为公道的路，并为了拿下大客户不停要资源，如打折政策、账期政策、流量投放、人力体例、人工本钱……但细致想想，投进巨量资源拿下来的这类业绩，真的是企业所必要的吗？对于平台真的故意义吗？
说白了，真正有战略定力的首创人，不应该信赖“鼎力大举出古迹”，反之，一旦有人想要走进“鼎力大举出古迹”的老路，他们肯定要鉴戒。
四、决议缺乏一连性
首创人广泛缺乏的一个战略素养是“决议的一连性”，他们大概关注目的，大概关注计谋，却广泛很少关注“举措规划”。纵然有“举措规划”，这些规划更多也是不严谨的拍脑壳决议，根本缺乏客观条件的支持，根本难以落地。
笔者夸大“举措规划”的紧张性，其缘故原由在于只有“举措”的紧急感，才会让企业不得不往判定哪些举措是紧张的，应该先做；也只有“举措”的具象化，才会让企业往思索资源的分配题目。假如不消这种方式来“冻结”各方的共鸣，企业定好的战略战术，在实行过程中也会不了了之。
一个完备的战略体系，除了战略洞察、战略原则、战略定力外，还必要具备以下要素：
战略解码——对目的举行拆解；
战略舆图——要找出子目的之间的逻辑接洽；
战略排期——在差别节点设置差别资源实现差别阶段性目的，即对战略的实现路径举行规划。
豪情派的首创人们大概不会同意上述观点，他们的口头禅是“战略是打出来的”，杰克·韦尔奇“寻求好像不大概告竣的目的”的观点也成为他们的论据。
但别忘了，韦尔奇还说过：“实现战略的第一步就是找出令人惊奇的特质，以得到具有可连续性的竞争上风，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而故意义的看法。”他乃至以为：“没有竞争上风，就不要到场竞争。”
实际中，老板对部属“拍数字下指标”、对投资者“拍数字给答应”是最愚笨的举动，本质上是认知程度不敷，缺乏战略素养。
创业者矩阵
用云云严酷的尺度往筛选创业者，终极能留下多少及格者？但究竟不正是云云？创业者中真正可以或许乐成的只是凤毛麟角，这才是客观规律。
代价观是首创人身上固化的品格，是很难改变的，但却易于观察的，从首创人多少举动的蛛丝马迹上都可以发现。战略素养是首创人身上后天习得的知识和技能，是靠履历累积的，这个方面有就是有，没有就是没有，更好判定。
基于这两个维度，我们可以把创业者分为四类（图1）：

图1 创业者的战略素养
第一类首创人是“稚童”。他们非常看重本身的一亩三分地，同时又没有将贸易模式落地为举措的战略素养，只能稚子地呼唤一下本身的理念罢了，而四周人显然也不会在意他们说了什么。
第二类首创人是“空想家”。他们有开放同等的代价观，却缺乏将代价观落地为奇迹的战略素养。这比如书生闹革命，谈到本身的抱负国，豪情汹涌；一旦开始办事，毛病百出。
在观察过差别年事段的首创人之后，我有个非常猛烈的感慨——履历是无法逾越的鸿沟。
而追念2014年前后，在“互联网头脑”风起云涌的“风口期”，整个社会的舆论同等推许90后创业，乃至矫枉过正地以为互联网只属于年轻人，这是不是走进了误区？究竟上，太多创业者连财报都不会读，又怎么大概创业乐成？
第三类首创人是“杀手”。他们更看重本身的帝国，皇权头脑根深蒂固，同时还具备肯定的本领来打造这个帝国。
这类首创人颇似“项羽”，外貌看特殊有品德魅力，但是，他们能做“小创业”，却不能做“大创业”，能偏安一隅，却不能安定天下。假如用互联网平台型贸易模式的尺度来看，这类首创人是应该被鉴戒的。
《史记》中，韩信评价项羽是“血气之勇，妇人之仁”。“血气之勇”说的是他听不进别人的意见，不肯信赖别人，连一个范增都用欠好。项羽喜好身先士卒，每次打仗都冲在最前面，但作为一个将军不往信托将领，让他们往厮杀，这不外是匹夫的勇气罢了。
“妇人之仁”则是说他柔嫩寡断，缺乏格式。当部下抱病了，他会由于怜悯而哭泣，但是真比及部下立下战功，他却舍不得封爵位给他们，大印都刻好了，还放在手里搓来搓往，舍不得送出往，这只是妇人的仁慈。
第四类首创人是“圣雄”。他们如同圣雄甘地一样，既有宏大的抱负构建，又有实事求是的战略实行。他们的代价观早已形成，他们的战略素养则是颠末了精益求精。他们善于一砖一瓦地构建贸易模式，又甘于在贸易模式构建乐成退却出舞台中央。
用《道德经》的话来说，“太上，不知有之”，即最高明的向导，被向导者根本不知道他的存在，各人还会以为本身的乐成都是由于本身的积极。
想想，这是多么纠结的要求？话说返来，可以或许安定一个财产的人，也不会是平凡人。正由于云云，有的风谋利构的投资逻辑并不是投财产、投风口、投项目，而真真正正是“投人”。
某头部风谋利构的高管告诉我：“XX是一连创业者，从他手上做出来的项目做一个成一个，我们太清晰他的代价了。以是，只要是他要做的事变，我们肯定死跟，项目都不看，我们也会跟进。”
因此，贸易模式的故事再好，终极驾御故事的依然是人。故事可以抄袭，但人终究是差别的。从这个角度说，企业家是企业的底线，也是企业的上限。
编者按：本文转载自微信公众号：中欧贸易批评（ID：ceibs-cbr），作者：穆胜
            

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